房产中介迎来“模式”变革临界点

这次是模式拐点

房产中介迎来“模式”变革临界点

以后房产中介这个行业，就不能再靠门店和经纪人所带来的信息量规模效应来取胜了，而是要靠品牌！

门店和经纪人数量尽量少，客源却要求尽量多，新的核心诉求产生新的运营模式！

这个方向不是你想不想，而是你必须这么去做！其变革临界点或许就在这两年！

这话是我说的，而且说来话长。

我下面要讲一个故事，而不是一份行业分析报告，所以不喜欢看长篇的，就此别过吧！

我在这个行业干过十年，2003年至2013年，所以我可以讲这个故事，一是时间久，且比较深入，二是过去式了，不涉及人家现在的利益，故事就是故事，不要太敏感就好。

房产中介这个行业相信大家都不陌生，尤其在大城市生活的人，大街小巷到处都是他们的地铺。而在国外这个行业叫房产经纪，有点像国内的律师事务所，比如美国，经纪人持牌照上岗，行业直接监管到经纪人，而经纪人加盟挂靠到经纪公司，经纪公司收取经纪人的分佣，经纪人拿大头，经纪公司不直接冲到一线做业务，只负责业务的后勤保障，就像律师事务所那样，它只是个空壳子，真正的主角是律师。所以，哪家经纪公司挂靠的经纪人多，哪家公司挣的钱就多，经纪公司处于弱势地位，没有经纪人，什么都不是。

而在国内刚好相反，我们叫它房产中介，行业监管主要到中介公司这一层，经纪人由中介公司负责管理，也对，中介公司分担所有的运营成本，掌握所有的核心资源，理应获取佣金的大头，这是相辅相成的。国内的中介公司，在业务的操作上几乎承担了所有有技术和知识含量的环节，而分给经纪人干的，就是房源与客源的简单匹配。国外经纪人都是单边经纪代理，只代表一方利益，而我们国内的中介是一手托两家，所以我们叫“中介”这个比较土气名字。说到简单匹配这一点，经纪人们也别愤懑，说自己有多不容易之类的，我指的是专业技术和法律法规知识的掌握程度，是门槛，而不是遇到胡搅蛮缠的客户所受到的委屈，以及恶略天气下走街串巷的辛苦，两码事儿！

这种分工形式是在行业发展初期时的市场大背景下自然而然的产物，中介公司承担最主要最核心的工作，然后招募大批经纪人去做相对简单门槛不高的工作，这很自然。国内的中介公司与国外的经纪公司有一点是一样的，那就是，哪家中介公司的人多，哪家公司挣的钱就多，国内是市场决定的，国外是模式决定的，但是最终，国内也得走到模式变革这一步。

在我细说规模效应之前，我先讲个背景故事：

我2003年加入顺驰，对于业内的90后们来说，肯定对这家公司比较陌生，但是一提到孙宏斌和融创这两个名字，我想大家就都耳熟能详了吧。顺驰是孙宏斌在天津创办的第一家房地产公司，分房地产开发和二手房中介两大业务板块。当时的顺驰中国被称为业界的一匹黑马，在全国的房地产开发市场攻城略地，随着2003年顺驰9.1个亿拿下北京的大兴黄村地块，其全国化战略就此打响，以北京为桥头堡，开发与中介两个业务捆绑在一起一二手联动销售，以此模式杀入目标城市市场。

我当时在顺驰的一家中介地铺做房产经纪人，干了不到三个月感觉自己的性格特别不适合做销售，所以已经萌生退意。但很有意思的是当时的公司并没有给业务线太大的压力，其战略是，进京第一年的任务就是搭建起飞平台，对业绩无要求。于是我有机会在店里面重新思考自己的价值。

公司在社区周边开店为的是获取第一手的房源信息，而我们除了打那些买来的陌生的业主电话，其实还应该针对周边社区做点什么。所以我去找了居委会，我说我们想在社区里面立一个宣传栏，张贴一下我们店面的宣传海报和房源信息，居委会的人说不可以，我说，我们出钱做两个，我们只要其中一个的一半面积来用。居委会的人同意了。

在每周一次的区域业务例会上，我提出了这个想法。

总部职能部门人员必须分头按时参加区域业务例会，也就是在那次例会上，企划部的经理认识了我，巧合的是，顺驰同时有个规矩，职能人员也要从业务线提拔，而不要空降。在门店做了三个月经纪人之后，我去了总部成为了一名企划专员，三个月之后是经理，半年后是总监（带三个部门十几号人），自此”一路向西“，十年来从未迟疑！

在顺驰的日子，是我激情燃烧的岁月，它奠定了我的理想和信念，更重要的是，方法！顺驰在2004年提出了水泥加鼠标模式，利用房源共享系统和外部互联网平台来完成房源的转化，无论是二手房还是新房的，只要进入顺驰这个体系，就要进行快速的转化，我们当时管这叫”聚焦“。当时的顺驰还把售楼处开到了大商场里面，大街小巷的顺驰地铺也都实现了房源共享，内部OA管理系统与房源共享系统一体化无纸办公，一打开电脑就是公司总部各个职能部门发出的通知或战报，买卖和租赁的房源客源以独立菜单形式呈现。

就这套东西，在当时的行业里面，没有一家公司可以做到，但是这家来自于天津的房产公司做到了。当时的软银还投给了顺驰2000万美金，冲的就是这个互联网化概念。

2005年房地产宏观调控开始发挥作用，银行针对房地产收紧了钱袋子，顺驰开发当时正在全国范围内疯狂的攻城略地，目标直指当时的行业老大万科。那个时候的房地产开发还没有施行土地招拍挂，但是对于顺驰来说，每一次拿地都是竞价，战略高于一切。既然战略决定拿地，那就不惜一切代价的拿地，团队的战略执行近乎于偏执，所以，顺驰拿的地，几乎都是后来施行招拍挂之后才流行起来的名词——“”。八口大锅，四个盖子，怎么盖得住？

很遗憾，2005年底顺驰开发板块的业务卖给了香港的路劲基建，很多人说孙宏斌再挺个一年半载也就过去了，看嘛，后来的土地市场有多火爆，土地就是钱，”“频现，有地还怕没钱吗？锅和盖，没有区别！

2006年我加入了中大恒基，当时是北京最大的房产中介公司，市场占有率16%，当时的我爱我家和链家加在一起，也是16%，这三家公司占据京城中介行业的前三名（05至07年），号称”红绿灯“（三家公司的LOGO色分别是红黄绿）当时的中大恒基不可一世，其成本核算制度助长了各个区域业务经理们的开店权，所以当时业内有人传说中大是加盟的，怎么店经理们的权利那么大？其实成本核算制度就是业务人员拿利润提成，成本风险与公司共同承担，一个事业部总经理掌管上百家地铺，就当年的市场而言，是不会赔钱的，哪怕只有50家盈利，那最后也是挣钱的，所以，中大恒基的区域经理们为了挣到更多的钱，疯狂申请开店。我当时负责公司的整体运营分析和市场研究，他们报上来的门店，我要去实地勘察，审批，然后再开店。实际上几乎没有不批的，有个门脸能开店就已经不容易了。

2007年过半，中大恒基有点慌了，因为当时的链家地产势头强劲，月收入达到了7000万，高出了中大恒基1000万，要知道，6000万的中大恒基，也是创造了单月收入最高记录的啊，而中大恒基地铺450家，链家地产地铺只有380家，能不慌张嘛！

于是我带领我的部门展开了情报分析，将两家公司的所有门店以区域为单位一对一进行市场占有率对比（门店数、成交量、业绩一一比对）然后还将范围扩大到了业内排前8的所有公司，当然，主要目标还是链家。

前情提要我交代完了，下面我就举这个”规模效应“的例子：

我们通过情报和数据的分析对比得出结论，在所有的区域里面，中大恒基有超过一半的区域市场占有率输给了链家，链家在区域内集中布局开店，且实现了房源信息的共享，而中大恒基6个事业部450家地铺各自为战，且分散在市区的大街小巷，在效率上，输了！

于是2007年下半年开始，成立了十年的中大恒基展开了一次有史以来最大规模的改革，那就是房源信息要实现区域共享，六个事业450家地铺要重新划分。系统开发、制度制定、以及线下地铺的区域管辖权调整，我牵头推动。当时我还画了一副地铺分布图，画图简单，推动可就难了，因为涉及利益，大家看着这幅地图，犹如划分地盘，其难度可想而知。我就想，如果我是几位老大中的一员，我也会想，这是要革我的命啊！

2007年年底划的，被誉为“王巴”图

2007年底中大恒基发生了重大危机，这个就不多讲了。到了2008年初，蔓延至全球的金融危机致使房地产市场步入寒冬，二手房交易量萎缩，而庞大的规模让公司内忧外患，在这种情况下，中大恒基一边关店一边实现区域化信息共享，摆出一副死也要完成变革的架势！但是，内忧大于外患，大势已去！

时隔一年之后，真相大白！

2007年中大恒基输给链家真的是因为信息没共享吗？NO！这不是根本原因！

我就来说说问题的关键。

07年中大恒基地铺450家，到了下半年开到了550家，链家地铺380家，到了下半年也扩张到了480家左右，中大恒基地铺规模一路领先，但是中大恒基仍然输在了规模上！

链家当时每个月业绩高出中大恒基1000万，链家单店多组，中大恒基单店5至10人不分组，在人数上，链家比中大多出1000人，我当时也怀疑过，多1000人和多1000万是不是一个巧合，于是，我拿出行业排名前8的所有的公司都测算一遍，结果惊人的一致，在当时的行业内，每名经纪平均每月创造1万元收入，也就是说，1个经纪人代表1万，当然，也有偏低的，比如0.8万的，我们就说平均数吧，中介公司的普遍利润率为10%左右，也有9%的，6000万收入大约意味着600万利润，中大恒基主要输在了人数上！就是这么简单！

规模就是收入，规模就是市场占有率，只是我们得认清了，人员规模只是表象，信息量的规模和大量经纪人创造出的匹配频率，才是创造出价值的核心。而没有人，一切又都无从谈起，就算信息共享系统顺利上线，那也只是代表在技术层面上有助于你的效率提升，可是一把好枪，没有子弹，又有何用？

这个逻辑大家仔细想想再往下看。

这个例子充分说明了规模效应在房产中介行业所发挥的作用。从2008年起，在中大恒基最艰难的那段时间，我写了一份”模式变革“企划案，意在没有大量门店和经纪人情况下，如何还能保持业务的增长与发展，也就是说，除了疯狂的开店和招人，这个行业还有没有其他的增长模式。这个想法起源于当年顺驰提出的”水泥+鼠标“模式，变化是更细化的针对二手房行业的特性进行了规划。坦白讲，顺驰虽然最早运用房源共享系统，但是其地铺的开设并没有与系统形成配合之势，试想，棋盘太大，落子又分散，一个南城的地铺和一个在北城的地铺，系统上虽然可以实现信息共享，但是在线下，其可操作性有多强呢？

题外话，当年顺驰特别牛的时候北京的我爱我家派人专程跑到天津去研究顺驰，其实顺驰在刚刚进入北京时，也只把我爱我家当成唯一对手；后来中大恒基崛起了，有猎头公司的人来探访中大当时的一位副总，一名刚来公司不久的职业经理人，我正好路过他的办公室，听说是顺驰天津总部委派来的猎头；再后来，链家称霸了，市场占有率遥遥领先，孙宏斌还率管理团队拜访链家总部，几乎全行业都在向链家学习。

江湖！很有趣！

2008年以来，这一行业模式变革的理想跟随了我多年，但是我也清楚，时机不成熟，因为削减地铺和经纪人，用互联网加以弥补，这个模式是有前提条件的，那就是房源很重要，但不是那么的重要了！

逻辑很简单，卖方市场背景下，谁控制了卖家的房源，谁就控制了市场，所以中介的地铺几乎把社区包围了起来，随时洞察每一套房源的变化，谁家要卖房，谁家要租房，这些都是经纪人的核心工作。这些工作互联网弥补不了。

而一旦市场变了，卖方市场变为买方市场了，买家信息比房源信息重要了，那就不一样了，对于买方信息的获取来说，互联网是最便宜有效的获取渠道，开地铺反而变得成本过高。

从2008到2018，十年过去了，种种迹象表明，市场拐点即将形成。

其实在炒得沸沸扬扬的房产税新闻之前，二手房市场价格就已经在调整了，任何商品，没有一直上涨的价格，房价也是一样，北京市人口已经达到峰值，涌入京城的人越来越少，甚至是开始离开，就连中介公司自身都能深切感受到招聘的难度，”闹人荒“已经不局限在某一个行业。随着预期房源持有成本的增加，越来越多的人会选择卖房，一旦形成势能，买方市场就将形成。

在人流量大的核心区域开交易中心店，品牌形象店，再加上互联网信息平台获取客源，”水泥+鼠标“，外加经纪人加盟，或者社区店加盟作为补充，这是最符合未来房产市场中介公司的经营模式，到了那个时候，我们就不会看到那么多的中介地铺了，也不会看到那么多的年轻人站在街边问你买房还是卖房了，更好的服务体验，更专业的经纪人，同时也会有更高的准入门槛在等着我们，届时约束行业合理合规的将是立法，从业者会珍惜手里面的那本执照（经纪人证），丢了它等同于丢了饭碗。

话说回来，模式一点也不重要，重要的是是否符合当下市场环境的需要。我的想法一点也不重要，重要的是我个人有没有用处，有没有价值，是不是在最合适的时机，做了最适合的事情，而且碰到了那个最佳贵人！这就是天时、地利、人和！